обучение сотрудников
ОЦЕНКА ОБУЧЕНИЯ
Простыми словами о том, что нужно измерять во время обучения.
В статье по организации обучения мы определили, что бизнес-результат заказчика - основная цель обучения.
Важным моментом в достижении цели является ее измерение. Наверно, не очень много компаний, которые хотят развлекать сотрудников дорогостоящим обучением, особенно в рабочее время. Тем не менее, если не планировать и не контролировать данный процесс - именно к этому мы и придем.
Как контролировать эффективность обучения?
Начну со своего опыта. Иногда после обучения я заполняла анкету со стандартным пакетом вопросов: что понравилось-не понравилось, полезно- не полезно, как я оцениваю преподавателя по определенным критериям, как можно улучшить процесс. На последний вопрос у меня всегда был развернутый ответ, но это никак не отражалось на работе спрашивающей стороны. Потому что не устранялись очевидные, бросающиеся в глаза недочеты вроде ошибок в вопросах и презентациях. Да, я проверяла).
Иными словами, мы фиксируем впечатления обучаемого от процесса. Получаем ли мы информацию о том, что человек выучил и как может применить знания? Очевидно, что нет. Тем более, что эту информацию можно получить спустя какое-то время после обучения.
Каким образом измеряется результат обучения?
В одной уважаемой компании руководитель отдела обучения сотрудников сказала, что результат обучения никак нельзя изменить. Именно в формулировке "нельзя", а не "мы не знаем, как".
Я бы хотела поспорить с этой точкой зрения с помощью модели Д.Киркпатрика, которая используется в мировой практике корпоративного обучения как раз для этих целей.
Важным моментом в достижении цели является ее измерение. Наверно, не очень много компаний, которые хотят развлекать сотрудников дорогостоящим обучением, особенно в рабочее время. Тем не менее, если не планировать и не контролировать данный процесс - именно к этому мы и придем.
Как контролировать эффективность обучения?
Начну со своего опыта. Иногда после обучения я заполняла анкету со стандартным пакетом вопросов: что понравилось-не понравилось, полезно- не полезно, как я оцениваю преподавателя по определенным критериям, как можно улучшить процесс. На последний вопрос у меня всегда был развернутый ответ, но это никак не отражалось на работе спрашивающей стороны. Потому что не устранялись очевидные, бросающиеся в глаза недочеты вроде ошибок в вопросах и презентациях. Да, я проверяла).
Иными словами, мы фиксируем впечатления обучаемого от процесса. Получаем ли мы информацию о том, что человек выучил и как может применить знания? Очевидно, что нет. Тем более, что эту информацию можно получить спустя какое-то время после обучения.
Каким образом измеряется результат обучения?
В одной уважаемой компании руководитель отдела обучения сотрудников сказала, что результат обучения никак нельзя изменить. Именно в формулировке "нельзя", а не "мы не знаем, как".
Я бы хотела поспорить с этой точкой зрения с помощью модели Д.Киркпатрика, которая используется в мировой практике корпоративного обучения как раз для этих целей.
4-х уровневая модель Д.Киркпатрика
МОДЕЛЬ Д. КИРКПАТРИКА
Использование данной модели предполагает, что мы изначально понимаем, к какому результату должны прийти.
Обучение оценивается на 4-х уровнях
1. Реакция - оценка впечатлений об обучении. Понравилось или нет, укрепилась ли мотивация, возникло ли положительное отношение созданию нового опыта, вовлечённость. Это самый простой уровень для оценки. Анкеты обратной связи, отзывы участников и преподавателя дают организаторам эту информацию.
Например, мы вводим скрипт по работе с возражениями. Наш бизнес-результат: сокращение кол-ва отказов от использования продукта из-за неполного понимания процесса. На первом этапе сотрудники понимают, что этот инструмент позволит им с наименьшими эмоциональными и временными затратами обрабатывать такие запросы, у них будет четкий алгоритм действий. Раньше этот процесс был долгим и изматывающим, а будет четким и профессиональным. Можно ли сказать, что сотрудники уже готовы использовать инструмент? Пока нет. Переходим на следующий этап.
2. Знания - то, что участники выучили по итогам обучения, а также насколько они мотивированы использовать новый опыт. Задания, позволяющие контролировать уровень усвоения включаются в курс обучения. Они являются инструментом и обучения, и контроля. В нашем примере ролевые игры будут и упражнением для тренировки, и способом измерения.
Для участников полезным будет проведение самооценки до и после обучения. Это станет не только образовательным компонентом, но и усилит мотивацию.
Практика показывает, что полезно проводить срез по уровню знаний через 2 недели после курса, когда информация уже обработана, структурирована и применяется. Можно промониторить не только знания, но и мотивацию.
В нашем случае, сотрудники продолжают тренировки. Они усвоили этапы и содержание алгоритма. Идет процесс автоматизации навыка, он еще нестабилен. Уже схема закреплена, но в разговорах еще выпадают элементы. Сотрудник уже сам может определить, что не так.
3. Поведение. Проверяем изменение поведения сотрудников. При планировании обучения мы определили и донесли до сотрудников индикаторы поведения. Именно их и оцениваем на данном этапе.
В нашем случае для оценки скрипта мы используем шкалу с определенным кол-во баллов за каждый элемент. В течение месяца оцениваем звонки группы сотрудников, которые работают с возражениями, данным инструментом. И получаем представление, насколько хорошо сформирован навык. Наблюдения и обратная связь руководителя дают представление о том, насколько сотрудник не только владеет, но и регулярно демонстрирует навык.
Интересно отметить, что наблюдается устойчивая связь между этапами 1 (впечатления) и 2 (знания) и намного хуже между 2 (знания) и 3(поведение). Иными словами, сотрудники впечатлились во время обучения, получили знания, но если не будет дополнительных усилий, до формирования и использования навыка дело вообще не дойдет.
4. Измерение бизнес-результатов
Есть несколько подходов к измерению результатов этого этапа.
В самой модели предлагается измерять ROE (return on expectations): насколько ожидания (цели, планы) всех сторон были достигнуты. И качественные, и количественные показатели. Измерение тех показателей, которые мы обозначили вначале.
Например, мы решили, что нашими показателями эффективности будет сокращение количества обращений после первичного контакта, сокращение количества отказов от использования продукта и т.д.
Существует другой способ измерения ROI (return on investment) = доход от проекта-затраты на проект)/затраты от проекта * 100%
Мы считаем, сколько денег мы потратили на обучение и тренировку сотрудников, сопоставляем это с результатом (например, мы сохранили благодаря этому X клиентов) и сравниваем эти величины между собой.
Модель Киркпатрика - не единственный инструмент для оценки. Она достаточно популярна и часто используется, поэтому в ней есть разработанные образцы форм обратной связи по разным этапам. Использование любой шкалы измерения начнется с постановки целей, от которой начнется и процесс проектирования, и процесс оценивания.
Использование данной модели предполагает, что мы изначально понимаем, к какому результату должны прийти.
Обучение оценивается на 4-х уровнях
1. Реакция - оценка впечатлений об обучении. Понравилось или нет, укрепилась ли мотивация, возникло ли положительное отношение созданию нового опыта, вовлечённость. Это самый простой уровень для оценки. Анкеты обратной связи, отзывы участников и преподавателя дают организаторам эту информацию.
Например, мы вводим скрипт по работе с возражениями. Наш бизнес-результат: сокращение кол-ва отказов от использования продукта из-за неполного понимания процесса. На первом этапе сотрудники понимают, что этот инструмент позволит им с наименьшими эмоциональными и временными затратами обрабатывать такие запросы, у них будет четкий алгоритм действий. Раньше этот процесс был долгим и изматывающим, а будет четким и профессиональным. Можно ли сказать, что сотрудники уже готовы использовать инструмент? Пока нет. Переходим на следующий этап.
2. Знания - то, что участники выучили по итогам обучения, а также насколько они мотивированы использовать новый опыт. Задания, позволяющие контролировать уровень усвоения включаются в курс обучения. Они являются инструментом и обучения, и контроля. В нашем примере ролевые игры будут и упражнением для тренировки, и способом измерения.
Для участников полезным будет проведение самооценки до и после обучения. Это станет не только образовательным компонентом, но и усилит мотивацию.
Практика показывает, что полезно проводить срез по уровню знаний через 2 недели после курса, когда информация уже обработана, структурирована и применяется. Можно промониторить не только знания, но и мотивацию.
В нашем случае, сотрудники продолжают тренировки. Они усвоили этапы и содержание алгоритма. Идет процесс автоматизации навыка, он еще нестабилен. Уже схема закреплена, но в разговорах еще выпадают элементы. Сотрудник уже сам может определить, что не так.
3. Поведение. Проверяем изменение поведения сотрудников. При планировании обучения мы определили и донесли до сотрудников индикаторы поведения. Именно их и оцениваем на данном этапе.
В нашем случае для оценки скрипта мы используем шкалу с определенным кол-во баллов за каждый элемент. В течение месяца оцениваем звонки группы сотрудников, которые работают с возражениями, данным инструментом. И получаем представление, насколько хорошо сформирован навык. Наблюдения и обратная связь руководителя дают представление о том, насколько сотрудник не только владеет, но и регулярно демонстрирует навык.
Интересно отметить, что наблюдается устойчивая связь между этапами 1 (впечатления) и 2 (знания) и намного хуже между 2 (знания) и 3(поведение). Иными словами, сотрудники впечатлились во время обучения, получили знания, но если не будет дополнительных усилий, до формирования и использования навыка дело вообще не дойдет.
4. Измерение бизнес-результатов
Есть несколько подходов к измерению результатов этого этапа.
В самой модели предлагается измерять ROE (return on expectations): насколько ожидания (цели, планы) всех сторон были достигнуты. И качественные, и количественные показатели. Измерение тех показателей, которые мы обозначили вначале.
Например, мы решили, что нашими показателями эффективности будет сокращение количества обращений после первичного контакта, сокращение количества отказов от использования продукта и т.д.
Существует другой способ измерения ROI (return on investment) = доход от проекта-затраты на проект)/затраты от проекта * 100%
Мы считаем, сколько денег мы потратили на обучение и тренировку сотрудников, сопоставляем это с результатом (например, мы сохранили благодаря этому X клиентов) и сравниваем эти величины между собой.
Модель Киркпатрика - не единственный инструмент для оценки. Она достаточно популярна и часто используется, поэтому в ней есть разработанные образцы форм обратной связи по разным этапам. Использование любой шкалы измерения начнется с постановки целей, от которой начнется и процесс проектирования, и процесс оценивания.
